浙江话剧团创新模式激发动力

在文化体制改革大潮中，浙江话剧团始终保持着乐观、积极的状态，转企改制这几年创新发展的事实，更让人看到该团在改革中激发出来的内生动力，看到了院团在制度创新、组织模式创新、剧目创新等多方面的前行希望。

　 浙话最有成就的改革，就是抓剧团内部的制度创新，而制度创新的红利又促进院团发展。尝试制作人制、推行目标管理责任制、优化用人机制、严格考核机制、改革分配机制等一系列制度设计，留住了人才、锻炼了队伍、激发了演职员创演积极性，由“要我演”变成“我要演”。激发了从创作到生产、营销所有环节上的每一个岗位责任人的活力和动力，从而锤炼出了更适合市场需求的演出剧目。他们的成功说明，转制后的创新制度将责、权、利捆绑在了一起，成为保证产品质量和数量的一种强化机制。

　 组织模式的创新，是浙话的又一积极探索。在剧团内部，用人机制实行末位淘汰制的同时，还从外部引进合作者，以便协同创新。这也是他们在短期内取得优异成绩的一个有效方法。他们把原本封闭的院团组织社会化，变成一个开放的平台，把过去的“单位”变成一个最大程度地拥有优质文化艺术资源的“小社会”。比如，他们与民营剧社的合作，就让我很吃惊。

　 民营剧社在走市场、赢取票房方面有一套成功经验，在创作观念、创作实践上也有独特定位，这是国营“大”团所缺乏的。而国营“大”团所坚守的规范和严谨，也是民营剧社所缺乏的。我一直期盼他们能够互相取长补短，而今在浙江话剧团这个平台上，他们真的结合到了一起。这有助于形成动态的互补结构，既能够充分发挥各自的创作优势与潜能，又能在推动生产与营销过程中融合起来，形成乘数的发散效应，取得互利共赢的多重收获。

对于浙江话剧团来说，这种与民营剧社的协同合作，不仅影响他们与市场、观众之间的关系，也为缩小与市场前沿的差距创造了重要条件与机遇，且改变着文艺院团在社会结构中的功能、定位与组织形态。

　 制度、组织创新推动了剧目生产创新。浙话4年创作了20多出剧目，这在体制改革前是完全不可能的，一个戏剧团队一年出产六七部戏，让人没法想象，但他们做到了。他们在狠抓剧目创作的同时，也融入了自己的智慧。

　 浙话的经验，是把主旋律内容进行商业化操作与包装，并纳入到成功的商业模式中去创演。比如，荣获文华奖和国家舞台艺术精品工程重点资助剧目的《谁主沉浮》就是表现党的“一大”的历史内容，是主旋律作品。浙话正是抓住了广大群众对于共产党普遍而深刻的认同心理，采用非常时尚、现代的形式，与主旋律内容有机对接和融合，所以取得了社会和市场两个效益的比翼齐飞。

　 浙江话剧团为转制院团确立了一个坐标，竖起了一个标杆。他们的努力和成绩告诉我们，只要掌门人头脑清醒，按照现代企业制度成功模式改善旧有制度与生产思路，沿着新的“出人出戏”路子走，戏剧前景将光明无限——这就是“浙话现象”的意义和价值所在。

　（作者系中国艺术研究院话剧研究所所长）