青岛市京剧院院长吴平：

罗云川

5月8日至6月20日，青岛市京剧院排演的大型现代京剧《红灯记》将采用市场化运作的方式，在浙江省的20多个城市进行40多场巡回演出。可以说，一个地方京剧院团在一个省内进行如此大规模的巡演，这在全国京剧院团中是绝无仅有的。而对于青岛市京剧院院长吴平来说，他对此已习以为常。
一个剧院需要有好演员、好剧目，才能立足，才能有知名度。但实际上，还要有一个灵魂，这个灵魂就是一个剧院的院团长。院团长除了负责排戏和负责卖票以外，还有许多的“一把手”工程要做，如“治安综合治理”“计划生育”“学法普法”等，一样都不能少。可见一个好的院团，除了需要一大批优秀的艺术家，更需要会管理、会经营、懂艺术，又能协调好社会各方面关系的职业管理者和经营者。

《文化产业周刊》：如今，包括京剧在内的戏曲的边缘化倾向已是不争的事实。您如何看待这一问题，又是怎样带领剧院破解这一困局的？

吴平：京剧由大众艺术变为小众艺术，这其实是很正常的社会现象。我们大可不必为京剧的前景担忧。我在研究中发现，在央视观众收视率调查中，戏曲频道的收视率是各个频道中比较稳定的，遇到个大奖赛还会攀升，即使按0.5％的收视率计算，全国每天也有几百万人看了戏。
作为剧院的领导，如何让剧院多排演一些观众喜闻乐见，既好听又好看的戏，争取更多的观众走进剧场，是要关注的第一要务。作为一个地方剧团，如果论“角儿”比不了北京的大剧院，论投入比不了上海那样的大手笔，但要生存、要发展，就要走自己的路，要切一块属于自己的蛋糕。
在市场调研中，我们首先瞄准的是青少年这个庞大的群体。有人说这是“吃着麦当劳，看着美国大片，唱着日本卡拉OK，按着韩国美女造型”的一代人，他们一听“京剧”这两个字就反感，就“排异”。但为青少年演京剧这件事我们做了，而且一做就是10年，足迹遍布京、沪、苏、浙、湘等地，形成了京剧“小花朵”演出这一文化品牌。我们是从《三岔口》、《孙悟空大闹天宫》、《飞夺泸定桥》开始演给孩子们看的，我们不厌其烦地边演边解释“什么是京剧”“什么是生旦净末丑”“什么是唱念做打”，以便使青少年能够看懂。
我们把演出作为一项京剧的“希望工程”，越给青少年演出，越不凑合，该唱的唱，该翻的翻，有时一场演出仅一级演员就上四五位，但换来的是青少年的欢迎，学校的肯定和家长的支持。每年都这样一场一场地演，已经演了1000多场，120多万青少年观看了京剧。今年3月,我们又启动了第七届京剧“小花朵”艺术节演出,到4月中旬已演出80多场。
在完成了儿童戏“初级阶段”之后，我们开始创作现代题材的儿童京剧。2000年，我院创作演出了大型现代儿童京剧《生死峡谷》，在一年多的时间里演出了380场，观众人次高达40万。2000年该剧获全国儿童剧优秀剧目展演“优秀演出奖”，2001年获第八届“五个一工程”奖。2003年，剧院又创作了现代儿童京剧《北斗星》，上演后获得社会的广泛好评，该剧也是第九届“五个一工程”奖评出的10台优秀戏剧中唯一的一台京剧剧目，至今已演出150场。现在，《哈利·波特》风靡全世界，我又在想：能不能把它改编成儿童京剧？目前，我们正准备和罗琳女士洽谈版权事宜。如果这件事做成了，将给中国的青少年和儿童带来多少快乐！

《文化产业周刊》：原名“青岛京剧团”的青岛市京剧院已有56年历史，曾经创造过辉煌。在您的带领下，剧院又不断创作演出精品剧目，推出优秀艺术人才，开拓国内外演出市场。您能谈谈你们是怎么做的吗？

吴平：根据思路创新、经营创新、管理创新、艺术创新的指导思想，紧紧围绕“以艺术人才为核心、以艺术质量为资产、以竞争为动力、以改革求发展”的工作思路，几年来，青岛市京剧院先后排演了大型现代京剧《杜鹃山》、《智取威虎山》、《沙家浜》、《方志敏》和《红灯记》，现代京剧已经成为系列，演现代京剧成了“青岛京剧特色”。这几出现代京剧几年来在江苏、浙江、上海、河南、河北、山东已演出400多场，演出收入400多万元。特别在原本不怎么喜欢京剧的浙江，每两年一度，我们剧院可以从杭州、绍兴、湖州、嘉兴、宁波、温岭一直演到舟山群岛，每次巡演都形成规模，可以连续演出40多场。
我们每年都排新戏，在排戏和写本子立项之前，我们首先想的是“这个戏排出来演给谁看”，没有观众的戏就是白给钱我也不排（除了政府项目之外）。我们所排的每一个戏的资金投入，少则十几万元，多则几十万元，全部都是采取市场运作的方式筹集资金，我们以演出对赞助单位进行回报，从而形成了一种良性循环。
在排演现代戏的同时，我们也没忘记还有一大批喜欢传统京剧的老观众。这些年由于有资金的支持，我们就着力打造“青春牌”，把一批从中国戏曲学院等地毕业的优秀青年演员安排在重要位置，鼓励他们投名师、学新戏，不搞论资排辈，破格把他们推上舞台，让他们演大戏、挑大梁。对传统京剧如《杨门女将》、《红鬃烈马》、《秦香莲》的演出都经过了浓缩和精心的包装，受到新老观众的欢迎。
经济界有句名言“顾客就是上帝”，现在你搞演出就必须把观众从买票到观后离场的每一个细节都要做成流程，看看哪个环节上有影响观众买票看戏的问题，然后要一一解决。另外，随着文化体制改革的深入，许多剧场和演出公司已经转制，或者买断，已经没有了政府的指令性要求，改变演出的运作模式更显得越来越重要。我们应对的办法是，尽最大可能减少流程环节，尽一切可能减少演出成本。2000年至2006年4月，我院演出共计1421场，演出收入600 多万元，观众达127 万多人次。演职员的个人收入也随着剧院发展不断提高, 2005年剧院演职员人均收入4万多元。

《文化产业周刊》：当前全国正在深入推进文化体制改革。在这方面，青岛市京剧院有什么举动？

吴平：在当前文化体制改革中，剧院要有准确定位，要从过去的事业型向公益型转化，因为你的经费、工资是纳税人的钱，你为社会和纳税人，为社会弱势群体服务是义不容辞、责无旁贷的责任。多年来，我院每年都积极参加文化“三下乡”活动，为广大农民送去喜闻乐见的优秀传统剧目及现代戏。近年来，我院又在青岛市所属社会福利院、养老院及社区进行“回家看看”百场大型公益演出活动，至今已演出270余场，几万名老年人及群众观看了我们的演出。
这几年来，剧院为了进一步解放艺术生产力，积极探索符合艺术表演团体发展规律的组织形式，本着我院实际情况，坚持以人为本，充分发挥演职员的积极性，打破“干好干坏一个样”的弊端，制定了剧院内部机制改革实施细则，在人事制度及管理机制上加大了力度，已逐步实现由“单位人”向“社会人”的转变。首先，剧院已实行聘任制、按岗定人。剧院与在职演职员采用书面形式签订聘书；同时，剧院还实行签约演员的用人管理办法，与部分知名京剧演员常年签约演出。其次，采取办法和措施加大内部管理机制，责任到人。一是全院在职人员实行工作量化管理制度，二是严格考勤制度，三是采取“一专多能”。例如，我们所演的大戏，上多少人一点不能凑合，但后台的舞美队如装置、道具、电工、服装、盔箱等部门都缺少人手，有些在台上事情不多的演员就完全可以做兼职工作。过去要100多人演的戏，现在我们80人就完全可以完成，丝毫不影响演出质量。在剧院，一专多能已成为一种普遍现象，它既充分发挥了人才潜能，又节约了开支，降低了演出成本，符合市场经济规律。

（摘自 《中国文化报》）