改革历来都是艰辛的，而对于原先计划体制下的剧团进行的市场化改造，艰难更是难以述说。即使是在各种关照与支持下，演出团体能否依靠演出生存，能否依靠自身发展，至今仍无“定数”，耳边也常响起国有剧团的忧怨声，比如“只给６０％，日子难过”。也能听到某些主管单位的抱怨——“除了伸手要，什么都不会。”但是在计划经济向市场经济转轨的过程中，也有一些文艺演出团体，一些地方戏种、基层剧团，在寻找新的“活法”中大胆尝试，走出了一条希望之路，山西太原市贯中艺术团即为一例，近日记者从山西太原出发，驱车至清徐县探访了这支常年活跃于农村的基层演出队伍——应该说，太原市贯中艺术团是县级艺术团体制改革的产物。１９９６年７月，它是在一个原县级晋剧团的班底上组建的，是该团董事长、山西美锦集团董事长姚巨货先生投资３２万元重新定位改造的产物。可以说，太原市贯中艺术团在成立之初已经有别于传统院团，从所有制形式、管理体制、经营方式都完全按照企业机制运行，依靠市场需求调整生产剧目和演出价格。从剧团自身的资质考虑，该团常年活跃于晋、陕一带黄河两岸，备受农村观众、戏迷的喜爱，几年来取得了良好的社会与经济效益，走出了一条企业扶持文化、文化宣传企业、共同发展的新路子。
锁定农村 演“活”传统戏
太原市贯中艺术团从办团之初就把自己的根深深扎在了乡村。该团张 团长说，政府有“三下乡”，而我们常年都在农村演出，我们了解、熟悉这里，我们在这里有市场。作为地方剧种，我们的生命在当地，在广大农村。１９９６年７月，刚成立不足月的剧团，即在太原著名风景胜地——晋祠古庙会一炮打响，观众达１万人之多，到年底共演出了２１０场，收入３８万元。第二年演出３６６场，收入近７０万元，基本上做到了自收自养。１９９８年艺术团演出３８０场，收入８１万余元，１９９９年演出４１２场，收入８８万元，２０００年演出４１９场，收入突破９３万元，演职人员的人均月工资达到８００元以上，在山西省的戏曲剧团中属于高收入阶层。几年间，剧团把所得利润除演职人员的正常开支外，剩余部分都进行了滚动投资，如针对农村演出条件，投资２万元专门制作了快速组装性舞台，能在５小时内由４人将长１５米、宽１４米的舞台搭建而成。截至目前，剧团已投资１１０万元对服装、道具、灯光音响等进行投资与更新。
事实证明，太原市贯中艺术团的市场在乡村，其经过多年的积累已经总结了一套适应农村市场的演出剧目与演出机制。“我们走的是农村包围城市的路子”，据张团长说，他们演出的剧目，几乎是清一色经过改编的古戏。经常演出的大戏有：《金麒麟》、《梨花狱》、《火焰驹》、《红鬃烈马》等；会戏有《打金枝》、《斩子》、《芦花》等；折子戏有《武家坡》、《渭水河》等。
太原贯中艺术团全心全意的把心思投入在农村人喜爱的传统戏上，并在排练中突出一个“破”字，立了个“新”字。几乎所有剧目都是经过重新修饰的，不仅要求戏的质量高，数量多，而且要求创新，以适应广大城乡戏迷的“口味”。目前该团已有５０多部演出剧。应该说，由于他们在适应市场中引入了一个“活”字，因而对其不断开拓和占领农村市场开辟了广阔的天地。
该团不仅从剧目上服务市场，在演出价格上也采用了所谓“随行就市”——一种非常灵活的机制。实际上就是，综合了时间、地点、环境、场次、消费对象等诸多因素，在进行了一番“讨价还价”之后的真实价格。应该说这种与市场的“零距离”接触，往往会遭遇到一些利润“提纯”中的尴尬与无奈，以至于对演出市场的行情进行更为清醒的认识与更真实的判断。
用活机制 打造信誉
与许许多多的民营剧团一样，太原市贯中艺术团实行的是聘用制，即无论是作为管理者的剧团董事会，还是作为被管理者的演职人员，二者的关系都是双向选择的关系，不存在铁饭碗问题。我们不能不承认，能进能出的流动型用人机制，确实在激发人的活力，扼制人性的懒惰成分等方面，起到了决定性的作用。“要办好剧团，就必须引进一种较新的体制，以适应文艺团体进入市场经济时代的要求。”这是该团董事长姚巨货办团之初，对一些国办文艺团体的体制弊端认真剖析后的结论。“能否让剧团充满生机和活力，除了合理计付工资报酬外，还要着眼于始终把社会效益放在第一位。”办团几年来，该团不欠任何单位和个人一分钱，拥有了良好的社会信誉，因此人心稳定，人心思进，形成了良性循环。
太原贯中艺术团在管理上不仅仅是采用了聘用制，而且在聘用制的基础上细化了自己的特点。艺术团演职员的原籍分布较为复杂，涵盖了山西省内的１６个市县，全团目前共６０多人。按照团里的规定，全团人员要与董事会一年一签合同，月工资的２０％浮动，完成任务后年底带息返还。艺术团的董事会由三人组成，董事长姚巨货、副董事长兼剧团团长张（左马右辛）、董事兼总导演乔惠民。在这三人中，只有总导演乔惠民领工资，姚、张不领剧团的报酬。由于董事会能够保持公道，因此对演职人员管理有比较严格的保证。该团提出了“以管理做保证，以质量求生存，以演出求效益，以台风树立形象”的口号，并确立了“占领农村阵地，争取城市领地，扩大演出市场”的战略方向。该团从演员选聘、内部管理、剧目制作到演出质量，建立了企业化、专业化的运营体制，营造了吸引人才、留住人才、用好人才、多出精品的氛围，培养和树立了“五个一样”的演出作风，即城市、农村一样、平川、山区一样、天气好、坏一样；观众多、少一样、领导在与不在一样。
培养人才 强化凝聚力
“用人，更要培养人”。目前，贯中艺术团共有演职人员６５人，平均年龄３５岁，建团之初时的演出水平和自身素质参差不齐。为了充分借助老艺术家的优势，更好地培养年轻人，几年来，太原贯中艺术团先后邀请牛桂英、程玉英、王爱爱、田桂兰、李月仙、马玉楼、姬荣生、陈晋元、马兆录、王笑林等２０多名老艺术家作为剧团艺术顾问，常年对演员进行传帮带的培养，至今该团已有７名演员拜在王爱爱、田桂兰、李月仙、马玉楼、姬荣生等艺术家门下。在排戏传艺中，由于得到了许多著名导演、艺术家的专项指导，太原贯中艺术团逐渐形成了以剧坛名角为核心、中青年新秀为骨干、相对严整的演员阵容。据了解，全团１／３以上的演员荣获过全国和省市（地）大奖，仅２００１年就获得３个集体奖，１８个个人奖，其中参加第六届中国“映山红”戏剧节就获得演员一等奖２名、二等奖４名、育花奖４名、优秀乐手１名、音乐设计一等奖１名、舞美设计二等奖２名、导演二等奖１名、配器二等奖１名，参赛的两个剧目《麒麟剑》、《出水清莲》分别获得集体一等奖和二等奖，并荣获集体育花奖一个。
有了制度上的保证，有了好的产品，就会赢得观众，赢得市场。然而，贯中艺术团的管理经验告诉我们，不是仅仅依靠管理严格就能管理剧团，还需要营造浓郁的人情味，才能保持和强化剧团的向心力、凝聚力。实际上，尽管太原贯中艺术团的制度要求极严，但真正被团里除名的事从未发生过，很多演职员都把剧团当做实现艺术理想的家园，为人营造良好的工作环境和人际环境已经成了太原贯中艺术团吸引人才最具魅力的地方。
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基层剧团生存话题
当记者到达清徐县太原贯中艺术团的演出场地时，正值中午。演职员们正在戏台后面的“房间”中休息，准备下午和晚上的演出，张团长指着戏台下、被骄阳烤得热乎乎的一片空地说，这就是村民们看演出的地方。“这里的条件算好的，还有几张钢管焊的床，很多时候演员都是要打地铺，或挤在演出车里休息的。”据了解，这天的演出是为村里的一个“大集”助兴的，每场谈定２０００元，大约要演出３至５场。
事实摆在眼前，太原贯中艺术团确实在“乡村市场”打下了一片天地，他们在艰苦的环境与演出的奔波中不断制造出了新的“业绩”，但从另一方面我也看到，从剧团的发展来看，该剧团要想在这种生存状况下不断提高艺术水平，不断排出高水平的新戏也绝不是一件轻松的事情。那么，太原贯中艺术团的办团模式是否具有普遍性呢？基层剧团能否依靠演出（市场）生存呢？
山西省演出公司经理梁俊才说，从目前来看，基层戏剧团的生存状况堪忧，有一些已经名存实亡了，太原贯中艺术团如今每年能从山西美锦集团获得２０万元的支持，而且企业对其演出收入分文不取，促其发展。应该说，贯中艺术团的生存问题已经得到了保障，需要考虑的是发展问题。剧团要发展，就要排新戏，从创编到演员都需要引入新的人才，进行新的、连续性的投入，而这些依靠剧团自身的力量都是难以做到的。从另一个角度讲，并不是所有的演员都能适应如此艰苦的环境，戏剧团也许能做到，其他门类的艺术团体就很难说。仅就艺术对于演出条件的要求来讲，有些“艺术”寻找“乡村”市场就并不现实。
应该说，企业办团是一个成功的模式，但太原贯中艺术团得到的资金支持，是与美锦集团董事长姚巨货个人热爱文化、喜爱戏剧有着极其密切的关系，并不是所有的艺术剧团都能仿效的。
杭州天堂（哈哈）艺术团团长杜华对记者强调：我自己的剧团本身就是一个民间职业剧团，事实证明剧团可以在市场中独立生存，我们现在的状况很不错。剧团要在市场立足必须关注三个方面：产品、机制、营销，三个方面缺一不可。
产品进入市场必须是有需求的，这是剧团生存的基础。任何艺术创作都应该为观众服务，也就是要创作好听、好看，有娱乐性的节目。民间职业剧团在机制上必须采用灵活的方式，以最大限度的降低成本。我们团的固定人员就非常少，也就四五个，其他的人员都是松散型的，有的是临时聘用的，有的平时都有自己的多元化收入。作为剧团在市场生存，必须向市场要效益，必须依靠相应的演出场次做支撑，也就是说，剧团必须找到适应市场和适应自身的经营方式，并在此基础上扩展自己的产业，具体到我们团，就是把“笑”作为对艺术与市场的共同追求。
浙江余杭文化局局长陈梅乾说，从现在院团改革的形式来看，根据目前的市场需求分析，可以说，县区级剧团，单纯（或者说单一）的专业剧团几乎没有多大市场，无法单靠演出生存。现在的市场需求往往是全方位的，从经营角度考虑，我们区的剧团要以越剧为主向多门类发展，如歌舞甚至时装表演等等，基层剧团一定要适应不同对象的要求。我认为，财政“断奶”在现阶段还不现实，但改革还是十分必要的，国家可以给剧团一定的生活保障，另外努力或以奖励的方式，激励剧团进入演出市场，使演职员的收入形成“国家给基本，补贴靠自己”，而最终使补贴成为其收入的主要部分。具体做到演职员的收入与贡献大小、工作量大小、演出场次直接挂钩，使剧团把政府的任务，比如把“文化下乡”“文艺调演”也作为一种市场行为，把按照政府的中心工作排演剧目、进行演出当做是剧团市场的一部分，并在政策上努力在演出之外开展多种经营，比如艺术教育、艺术培训等等。
从目前情况看，基层剧团与政府、财政脱钩也许会存活，至少会有一部分生存下来，但肯定演出的质量水平、档次会受到影响，对于演出来讲，完全的市场行为会导致剧团一味地“迎合”观众需求，而从某种程度上，有违于国家弘扬先进文化、讲正气的立场。
（摘自《中国文化报》）
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